Как конкурсанты выводили формулу эффективного управления, или Про упущенные возможности

Очень скупая по объёму статья 26 Федерального закона «Об образовании в Российской Федерации», которая касается управления образовательной организацией, по сути является одной из самых определяющих.

Каким оно должно быть, это самое управление, каким должно быть его практическое преломление – именно об этом мы хотели услышать от лучших представителей школьного сообщества, чтобы в последующем скорректировать ориентиры в том числе и в контрольно-надзорной деятельности. От конкурсантов мы ждали акцентов на существующих проблемах, решение которых позволит совершенствоваться и идти вперёд.

Самая главная ошибка команд в том, что многие стали рассказывать о том, что из себя представляет школа, какие заслуживающие внимания и одобрения мероприятия проводит, сколько призовых мест заняли обучающиеся. И мало кто из конкурсантов вникнул в суть названия конкурсного испытания. А это нужно было сделать в первую очередь.

Требовалось вывести формулу. Что такое формула? Это запись на символическом языке, выражающая зависимость между несколькими величинами. А управление? Это процесс целенаправленного воздействия на систему, в результате которого достигается её упорядоченность, развитие в соответствии с поставленными целями.

А что значит эффективный? Действенный, позволяющий достигнуть желаемого результата, такой, который даёт эффект. Закономерно возникает вопрос: что может и должно быть эффективным применительно к школе? На ум сразу приходят: функционирование, использование, противодействие, ведение, средство, осуществление, взаимодействие, выполнение, применение, регулирование, распределение, планирование, сотрудничество, освоение, обучение, воздействие, поражение, самоуправление, сопротивление, общение, достижение, действие, руководство, решение, исполнение, продвижение, обеспечение, разрешение, развитие, участие, влияние, поведение… Этот ряд можно продолжать и продолжать, у каждого, конечно, свои ассоциации, но общим однозначно будет то, что каждая школа должна стабильно функционировать и уверенно продвигаться вперёд.

В так называемом выведении формулы эффективного управления приняли участие девять команд, большинство из которых подчеркнуло, что основа управления общеобразовательной организацией – это сочетание принципов единоначалия и коллегиальности. Принцип единоначалия реализуется через деятельность руководителя образовательной организации. Это наши директора школ. Именно руководитель является единоличным исполнительным органом образовательной организации, он лично принимает окончательное решение и несёт за него персональную ответственность.

Как сказано в законе, причём очень лаконично, руководитель осуществляет текущее руководство деятельностью образовательной организации в соответствии с законодательством Российской Федерации. 

Да, жизнь течёт каждый день. И это самое текущее руководство нужно обеспечивать непрестанно, без остановки, без пауз. Время выставляет очень жёсткие требования к современному руководителю. Сегодня никто не желает слепо ему доверять, бездумно выполнять его распоряжения. Сегодня найти хорошего руководителя так же сложно, как и подыскать талантливого специалиста. С каждым годом на руководящий состав возлагается всё больше и больше обязанностей. К тому же руководитель должен понимать, что именно он несёт личную ответственность за состояние дел в своей организации. Он не должен винить всевозможные обстоятельства и тем более своих подчинённых.

Из выступлений команд больше всего запомнились следующие истины успешности управления образовательной организацией: 

— основой эффективной управленческой деятельности является правовая культура руководителя. Если руководитель не будет дружить с законом, если у него не будет твёрдой внутренней установки руководить в соответствии с законами и уставом, то никакого эффекта не получится. Даже наличие в штате образовательной организации юриста не принесёт пользы, если у руководителя не будет убеждения руководствоваться правовыми нормами;

— успеха не будет, если руководитель не будет обладать таким качеством как самостоятельность, которое вытекает из закреплённой Федеральным законом «Об образовании в Российской Федерации» самостоятельности образовательной организации, независимо от того, какая это организация – крупная или совсем маленькая, городская, поселковая или сельская. Сегодня руководителю нелишне иметь твёрдый характер, самостоятельность подразумевает инициативность, решительность и смелость, умение ставить цели и воплощать их, способность решать проблемы, ответственность за всё, что происходит в возглавляемом учреждении. А ещё самостоятельность – это самоконтроль, а не контроль со стороны муниципального органа управления образованием. Самостоятельный руководитель сегодня – это здорово, необходимо и правильно. 

Компетенция руководителя вытекает из компетенции образовательной организации, которая определена статьёй 28 Федерального закона «Об образовании в Российской Федерации», и должна быть определена уставом организации. В этой ситуации значительно возрастает значение устава и того, что прописано в нём про обязанности руководителя. А поскольку устав утверждается учредителем, функции и полномочия которого осуществляет муниципальный орган управления образованием, то именно этот самый орган и обязан обеспечить, чтобы уставом очень чётко эти самые компетенции руководителя были определены.

Немаловажное значение в повседневной практической деятельности руководителя имеет чёткое разграничение полномочий между организацией и учредителем, которое закрепляется в уставе. Если вдруг возникает потребность какого‑либо разбирательства, в том числе судебного, то очень важно, чтобы устав не допускал никакой двусмысленности.

На нашу просьбу, когда мы выезжаем в школы и общаемся с педагогами, составить портрет современного руководителя педагоги в большей части заявляют, что в лице руководителя хотят иметь прежде всего наставника.

Опрошенные считают, что руководитель обязан давать объективную оценку проделанной подчинённым работе и проводить её совместный подробный анализ.

Современный руководитель должен быть способен мотивировать персонал и направлять его работу на успешное достижение целей.

Ещё Коменский в «Законах хорошо организованной школы» наметил обязанности директора — наблюдать и руководить. Сегодня директор всё более вписан во властную структуру и взаимодействует со множеством органов и организаций, где свои правила, иной раз очень жёсткие, но в конечном счёте именно директор отвечает за организацию педагогической деятельности и образовательного пространства.

При этом директора массово не ведут уроки и не посещают их, что максимально удаляет от сути происходящего в школе, они подчас не знают, кто такие дети и кто такие учителя. Самое страшное – знать об учителях понаслышке, от кого‑то постороннего, а если это мнение ошибочное, что тогда?

Буквально недавно на приём пришла одна учительница. На неё пожаловались родители. Директор вызывает учителя и говорит: «У Вас слабые уроки, родители недовольны!» Но учительница директору задала вопрос: «Вы тоже такого мнения? Вы же ни на одном уроке у меня не были». Но директор не унимался и продолжал говорить о слабости уроков учителя. Этот пример к тому, что нельзя руководить, не наблюдая, не посещая уроки, занятия кружков, секций, классные часы, различные воспитательные дела.

Мало кто из конкурсантов остановился на осуществляемом управленческом цикле, то есть модели, которая описывает процесс менеджмента как цикл из повторяющихся этапов, направленных на получение результата. Разработано множество различных моделей управленческого цикла, но четыре общих функции управления, из которых он состоит, присутствуют в любом виде управления.

Это планирование (прогнозирование), организация, мотивация (плюс координация, командование) и контроль. Не посчастливилось услышать о действиях, направленных на выявление дефицитов при помощи конкретных инструментов, а также их устранение при помощи конкретных мер, разработанных на основе этих дефицитов. Для эффективного управления необходимо выстраивание полного управленческого цикла.

На каждом этапе цикла выполняются определённые функции и задачи, направленные на управление, решение проблем, рост эффективности и качества работы, достижение запланированных целей и удовлетворение потребностей участников образовательных отношений.

Существуют функции управления и принципы управления. Функции отвечают на вопрос, что делает руководитель, а принципы — как он это делает.

О функциях и принципах тоже почти ни слова. Была робкая попытка обозначить, что управленческий контроль – это одна из главных функций современных руководителей, деятельность, в основе которой лежит оценка и контроль работы людей и результатов этой работы эффективным образом. Наиболее заметно эта управленческая функция проявляется в современном менеджменте в осуществлении контроля над выполнением поручений, данных руководителем, и проведении последующего анализа результатов исполненной работы.

В первую очередь руководитель ответственен за развитие учреждения. Не случайно программа развития образовательной организации сегодня является обязательным документом. Тем самым выстроена вертикаль от федеральной программы развития образования до программы развития конкретной образовательной организации.

Закономерен вопрос: стал ли этот обязательный документ важнейшим документом? Пока нет. Вина за это в равной мере лежит не только на образовательных организациях, но и на органах управления образованием, поскольку законодательство установило обязанность учредителя по согласованию этих самых программ. А согласовывать, как известно, можно по‑разному: ответственно и не очень, глубоко и поверхностно.

А что мешает после согласования программ развития осуществлять мониторинг их реализации? Ничто. Придать этому процессу творческий характер и найти интересные формы работы – вот наша задача. Как раз те образовательные организации, где программа развития стала важнейшим документом, сделали мощный скачок в своём движении вперёд.

Программа развития – это прежде всего программа изменений, которые необходимо осуществить в образовательном учреждении для его успешного выживания и удовлетворения меняющихся потребностей государства, общества и личности. Когда мы знаем, чего хотим, это помогает идти вперёд. Когда мы просто ходим на работу, в функционировании учреждения неизбежен этап стагнации. Конкурсанты говорили про программу развития, но никто даже не упомянул про процесс её согласования учредителем.

Сегодня возросло значение того, что написано про обязанности работника в заключённом с ним трудовом договоре и его должностной инструкции. Впервые действующий Федеральный закон «Об образовании в Российской Федерации» однозначно определил, что конкретные трудовые (должностные) обязанности работника определяются трудовыми договорами и должностными инструкциями.

В настоящее время очень часто в ходу перефразированное цитирование А.С. Грибоедова: написано, так с плеч долой.

Как нельзя лучше эта фраза передаёт отношение в учреждениях к разработке трудовых договоров и должностных инструкций: было бы написано. Но сегодня, когда растёт правовое сознание работников, когда расширяется судебная практика, нужно отметить, что ни одно дело об административном правонарушении в суд не направляется без приложения должностной инструкции, когда привлечение к дисциплинарной ответственности тоже должно быть максимально обоснованным, должностная инструкция каждого работника должна быть очень выверенной.

Здесь мы должны исходить из значения слова конкретный: реально существующий, предметно-определённый, чётко обозначенный, вполне точный. Абсолютно каждый работник должен знать свои должностные обязанности.

В образовательных организациях есть особая категория работников. Это заместители директора, проще, завучи. Это те люди, которые входят в управленческую команду. Как‑то довелось услышать истину об этой должности: «Это совсем нетрудно, но занимает так много времени и требует такой кропотливости». Сколько должно быть завучей? Однозначного ответа на этот вопрос нет. Сегодня количество завучей никак не соотносится с контингентом обучающихся, как это было ранее. Решает всё руководитель. Каждый завуч – это то или иное направление деятельности образовательной организации. А направлений, как известно, великое множество, но иметь соответствующее этому великому множеству направлений великое множество завучей невозможно и неправильно, количество завучей должно быть оптимальным, для этого нужно глубоко проработать их должностные обязанности. Говорить про управленческую команду тоже мало кто решился, если у кого‑то это и было, то вскользь, почти незаметно.

Принцип коллегиальности в управлении образовательной организацией является обязательным. Законом закреплено право на участие в управлении образовательной организации каждой категории участников образовательных отношений (будь то педагогические работники, родители или обучающиеся).

Реализовать данное право можно только через коллегиальные органы управления. Практика показывает, что во многих образовательных организациях развитие системы коллегиального управления сегодня перешло на уровень осознания необходимости, полезности коллегиальных органов управления, возложения на них важных задач и функций.

Однако далеко не везде. В отдельных организациях коллегиальность в управлении практически отсутствует. Многие руководители эти самые коллегиальные органы воспринимают как покушение на их безраздельную власть. Так будет до тех пор, пока сама организация не ощутит потребность что‑то изменить. Два принципа – единоначалие и коллегиальность, — дополняя друг друга, призваны создать единую систему управления. Какие органы управления и сколько их должно быть, определяет учреждение. Это его право. Но практика показывает, что подход «чем больше, тем лучше» в данном случае неуместен и зачастую неэффективен.

Руководствоваться при создании органов управления нужно здравым смыслом. На наш взгляд, для реализации принципа коллегиальности вполне достаточно трёх органов. Обеспечить работу трёх органов легче, чем работу пяти или шести предусмотренных уставом. Но если орган предусмотрен уставом, значит, необходимо, чтобы он действовал.

К обязательным органам управления Федеральный закон «Об образовании в Российской Федерации» относит общее собрание (конференцию) работников образовательной организации и педагогический совет. Это формы непосредственной демократии, которая предполагает участие всех лиц: если это педагогический совет – то всех педагогических работников, если это общее собрание работников, то всех работников учреждения. В отличие от старого Закона Российской Федерации «Об образовании» новый Федеральный закон «Об образовании в Российской Федерации» установил обязательность в каждой образовательной организации не общего собрания коллектива, а общего собрания (конференции) работников. 

Безусловно, эффективность деятельности педагогического совета выше, если его председателем является руководитель учреждения.

В свою очередь возникает вопрос, может ли руководитель учреждения возглавлять педагогический совет? Да, может, но при соблюдении обязательного условия его избрания в качестве лица, возглавляющего этот орган управления. Избрание председателя педагогического совета должно быть подтверждено соответствующим протоколом.

Пример с конкурса «Школа года». Одну из управленческих команд попросили рассказать о работе педсовета и назвать его последние повестки. Команда погрузилась в горестное состояние. Надо было как‑то её вызволять. Стали задавать наводящие вопросы.

Один из них: «Вы проводили педсовет по окончании первой четверти?» — «Да, проводили». – «Что вы на нём обсуждали?» — «Успеваемость за первую четверть». – «Ну, может быть, вы вспомните, какие ещё педсоветы проводили?» Не вспомнили. Пришлось задать вопрос: «А про тематические, проблемные педсоветы слышали?» Не помогло и это. По большому счёту педсовет – это важнейший коллегиальный орган управления. И надо всем приложить максимум усилий, чтобы не допустить кризиса этого органа. 

Остальные органы могут быть, а могут и не быть сформированы. Это как раз органы представительной демократии, к которым относятся попечительский совет, управляющий совет и др. Необходимо уточнить, что наблюдательный совет для автономного учреждения обязателен. Кроме того, с учётом наработанного опыта своего рода обязательность приобрёл управляющий совет. Именно он в силу сложившейся практики распределяет стимулирующую часть фонда оплаты труда. С данной проблемой связано большое количество жалоб и обращений, поток которых вызван прежде всего ошибочной позицией многих руководителей, которые в распределение стимулирующей части фонда оплаты труда никого не хотят допускать.

Принцип «нравится – не нравится работник» при стимулировании за труд, какие‑либо интриги должны быть однозначно исключены из практики. Работники сегодня открыто заявляют о своих законных правах и не намерены мириться с социальной несправедливостью. Показатели и критерии стимулирования должны быть чёткими и не могут трактоваться как кому вздумается. Открытости в распределении стимулирующей части фонда оплаты труда боится только руководитель с недостаточным авторитетом. 

Советы обучающихся и советы родителей, о которых говорится в статье 26 Федерального закона «Об образовании в Российской Федерации», коллегиальными органами управления не являются и их мнение учитывается только в случае их наличия.

Если в организации не созданы советы обучающихся и советы родителей, то и учесть их мнение невозможно. Более того, Федеральный закон прямо говорит, что советы обучающихся и советы родителей создаются по инициативе самих обучающихся, родителей. Администрация образовательных организаций не занимается созданием советов обучающихся и советов родителей, это не входит в её компетенцию.

Каждый орган управления имеет делопроизводство. В первую очередь это протоколы, позволяющие судить о деятельности того или иного органа управления и делать определённые выводы. Протоколы должны быть грамотно оформлены, подписаны и иметь явочные листы с подписями.

Руководители образовательных организаций должны быть готовы к тому, что определённую нишу в деятельности учреждения занимает профсоюзная организация. Профсоюзный комитет (привычнее профком) — это одна из форм представительной демократии, основными целями которой является защита прав и интересов работников данного работодателя, повышение уровня их жизни, преимущественное право на ведение коллективных переговоров, заключение коллективных договоров и соглашений в интересах и от имени работников и т. п. Строить свои взаимоотношения с первичной профсоюзной организацией необходимо на принципах партнёрства. 

Рассказывать и рассуждать о деятельности коллегиальных органов управления, о взаимодействии с профсоюзной организацией конкурсанты не стали. Это, конечно, непросто, но так необходимо. Приходится констатировать, что баллы конкурсанты из‑за этого потеряли.

Сегодня в полной мере не используется такой важный фактор усиления роли муниципалитета в управлении образовательными организациями как учредительство. На практике среди руководителей образовательных организаций распространено неверное и упрощенное представление об учредителе. Но поскольку муниципальные органы управления образованием осуществляют функции и полномочия учредителей, то у них остаются мощные инструменты воздействия на образовательную организацию (установление муниципального задания, определение объёма финансирования, учредитель выполняет функции работодателя в отношении руководителя организации, то есть при необходимости может его уволить, применить дисциплинарное взыскание и т. д.).

Значимость полномочий учредителя с точки зрения управления образовательной организацией вытекает из того факта, что учредитель — это лицо, от которого зависит сам факт существования учреждения, его тип (автономное, бюджетное или казённое). Наиболее значимым документом образовательной организации, определяющим в целом её деятельность, является устав. В вопросах принятия устава образовательная организация полностью зависит от своего учредителя, по воле которого в уставе могут появиться определённые ограничения. Учредитель имеет существенные полномочия в отношении руководителя образовательной организации. Именно учредитель назначает руководителя, заключает с ним трудовой договор, а также выполняет иные функции работодателя: определяет условия оплаты труда, стимулирует за труд, предоставляет отпуск, увольняет и т. д.

Примечательно, что учредителю закон предоставляет больше оснований для увольнения руководителя, чем руководителю для увольнения работника. Конечно, при назначении руководителя уполномоченный орган выбирает то лицо, которое представляется ему наиболее подходящим для этой должности. Однако если данный орган посчитает, что ошибся или утратит доверие к руководителю, то он в любой момент может его сменить.

Согласно законодательству, учредитель решает вопросы, связанные с распоряжением имуществом и совершением сделок образовательной организации. У учредителя есть возможность (дополнительный рычаг влияния) воздействовать на положение дел в образовательной организации через подотчётный коллегиальный орган. Такое правомочие закреплено Гражданским кодексом Российской Федерации. В этой связи органам местного самоуправления, осуществляющим управление в сфере образования, было рекомендовано в целях обеспечения устойчивого функционирования и развития муниципальной системы образования, повышения эффективности общего руководства подведомственными учреждениями создать в образовательных учреждениях подотчётные учредителю коллегиальные органы управления. Во избежание неоправданного увеличения коллегиальных органов управления целесообразно к таким органам отнести управляющие советы, если учесть их компетенции. Именно по управляющим советам муниципальные органы управления образованием нуждаются в информировании в полной мере с целью последующего эффективного реагирования. 

Нельзя не коснуться такого важного документа, каким является муниципальное задание, значение которого до сих пор не осмыслено. А по сути вся система управления образовательной организацией должна выстраиваться от муниципального задания. Органы управления образования не используют такой мощный, закреплённый законодательно фактор влияния на подведомственные организации как контроль за исполнением муниципального задания. Только нужно этим правом толково распорядиться. Никто из конкурсантов даже не затронул тему учредителя, учредительства и муниципального задания. 

Думается, что приведённые мысли хоть как‑то будут востребованы и в повседневной практической деятельности, и в выведении формулы эффективного управления будущими конкурсантами, которым хочется пожелать не только и не столько перечислять свои достижения, победы, успехи, громкие результаты, хотелось бы при этом услышать о трудностях, об их преодолении, о том, как в этом процессе преодоления происходит поиск правильных, единственно верных решений.

Позвольте в завершение привести высказывание Питера Друкера:

«Управление – это искусство карабкаться по лестнице успеха. Руководство – это умение определить, к той ли стене приставлена лестница».

Поэтому остаётся пожелать, чтобы во время принятия практических решений наши руководители и их управленческие команды были в состоянии мыслить:

— перспективно и проблемно (это даёт возможность заранее предугадать какие‑либо трудности и выработать стратегию их преодоления);

— системно (руководитель обязан рассматривать любое дело с различных позиций и предусматривать все влияющие факторы);

— обоснованно и практически (умный руководитель способен отличить факт от субъективного мнения, а реальное положение вещей от кажущегося);

— консервативно и одновременно нешаблонно (качественный управленец должен уметь гармонично сочетать свой накопленный опыт и новаторство свежих подходов);

— оперативно (в современных условиях важно реагировать на любые изменения и тенденции максимально быстро и действовать рационально);

— целеустремлённо и последовательно (данные личностные качества позволяют руководителю правильно выставлять приоритеты и отделять первоочередное от второстепенного);

— самокритично (руководитель просто обязан время от времени смотреть на свои действия со стороны и принимать во внимание позитивный опыт других людей, руководитель должен постоянно развиваться и улучшать свои профессиональные навыки).

Николай Рухленко, начальник департамента по контролю и надзору в сфере образования министерства образования Белгородской области